Une connaissance fine des parties prenantes

Pour maitriser ses actions d’influence, il est nécessaire d’étudier de façon systémique l’ensemble des parties prenantes de l’activité de l’organisation : clients, salariés, groupes contestataires, relais d’opinion…. Sociologie, psychologie du groupe, histoire, culture… sont autant de domaines d’étude qui vont décrypter perceptions et modes de fonctionnement de ces info-cibles, d’y déceler les relais d’influence et les modes d’actions mobilisables. Ainsi, au fil du temps, l’influence va permette de tisser des liens ténus entre l’organisme et tous les acteurs de son activité, y compris ceux susceptibles de s’opposer à son bon fonctionnement. La valeur ajoutée de ce travail devient donc évident en cas de gestion de crise. Avoir dessiné la cartographie des influenceurs de son environnement sur les réseaux sociaux va permettre à l’organisation, en cas de crise, de tenter de placer des pare-feu judicieux. Avoir établi de bons contacts avec la presse locale, peut réduire les effets de la pression médiatique associée à la communication de crise. Avoir fait de ses salariés des ambassadeurs de sa communication va souder les équipes lors des turbulences internes. L’influence, qui replace la communication comme outil opérationnel au sein de l’organisation, va lui permettre indéniablement de réagir plus sereinement et plus efficacement à une gestion de crise.

Olivier Destefanis, ODS Communication

La vie d’une organisation, que ce soit une entreprise privée ou publique, est ponctuée de périodes de forte incertitude endogène et exogène, plus au moins longues .Dans ces moments, que nous avons tous vécus comme directeur, DRH, managers, les collaborateurs sont en attente d’informations à vocation stabilisatrice, attente qui provoque une pression accrue sur la gouvernance de la structure.
Aujourd’hui, j’ai la conviction qu’un dirigeant ne doit pas alors s’essayer à l’exercice impossible de la gestion de  l’incertitude en distillant des informations qu’il ne maîtrise pas  face à des changements rapides et impromptus mais bien  plutôt revenir aux fondamentaux : les valeurs et la gestion des compétences, afin d’apporter de la sérénité aux  collaborateurs, et à lui-même.
Ainsi, confronter de plus en plus fréquemment et de façon quasi structurelle, au management des mutations dans un monde en permanente accélération, les  valeurs m’ont  permis de réaffirmer auprès des collaborateurs , que même dans une période chaotique, l’humain reste au cœur des préoccupations de dirigeant. Le dialogue, la concertation et la franchise sont les trois piliers de ces valeurs managériales.
La gestion des compétences, comme souci permanent au sein du dialogue social et dans la relation managériale ,développe une double vertu : rassurer rationnellement chaque collaborateur et préparer l’adéquation des besoins futurs de la structure  avec les personnels.
Cet exercice fondamental, je m’y suis attachée afin que chacun des acteurs de la structure connaissent bien la valeur ajoutée de ses compétences dans la réalisation de ses missions et tâches professionnelles. Cela est souvent passer aussi par l’aide à la prise de conscience de la progression de chacun dans le temps: nouvelles compétences acquises, nouveaux process mis en place, capacité à réaliser de nouvelles missions. Chaque collaborateur peut ainsi appréhender avec un peu plus de confiance un changement de poste ou d’organisation.
Pourtant le management fort de ces fondamentaux ne doit pas éluder que la principale qualité d’un dirigeant, responsable d’équipe, manager, reste l’humilité en période d’incertitude ou non.
Pour manager, doutons !! et déléguons
En effet au-delà de ce que nous venons de voir, et que nous devons sans aucun doute considérer comme des pré-requis, des « sine qua non » du management, il est utile également de se rappeler que l’acte primordial qui sous-tend un management de qualité est la délégation.
Cet acte de délégation, quotidien, récurrent est la démonstration auprès du collaborateur de l’absence de décalage entre les valeurs fédératrices et le développe et la gestion des compétences.
Ainsi lorsque je délègue, j’accorde non seulement ma confiance, mais je permets aux collaborateurs de développer la leur et celle envers la structure, le manager en étant une représentation.
Par le développement simultané de leur latitude à faire (la responsabilisation sur un champ de compétence identifiée témoigne et assure de la confiance réciproque objectivée ) dans un cadre connu (la définition du périmètre est cruciale afin de ne pas créer risques de recadrage sur les initiatives) qu’est celui de  la délégation délimitée et « compétentielle », le collaborateur, manager ou non, va devenir acteur de sa propre évolution.
Il va ainsi entretenir, avec le système dans lequel il opère, des interactions qui lui permettrons y compris en période de mutation  de se créer ses propres réassurances ( je suis capable , je sais faire tel ou telle type de tache , mes missions sont utiles , je pourrais devenir …),celles-ci  faisant écho à celles du dirigeant qui réitère part la délégation  sa propre confiance et sa capacité à gérer les compétences (y compris les siennes !) , et leurs évolutions.
Cercle vertueux, mais surtout impérative nécessité pour que le management soit et reste humain et donc efficient.

De nombreux chefs d’entreprises type PME, rencontrés lors d’actions de conseil, n’ont aucune idée de ce que la communication peut leur apporter. Ils considèrent bien souvent la communication comme indispensable mais rencontrent de grosses difficultés à l’intégrer dans le processus de l’entreprise. L’idée d’investir dans ce domaine devient problématique et se résume à investir dans quelques outils ou actions ponctuelles. Des actions à la portée très limitée qui vont laisser l’amère impression d’avoir gaspiller de l’argent.

Sortir d’une vision simplificatrice de la communication

Non, la communication ce n’est pas uniquement « valoriser une image » ou « améliorer la notoriété d’une structure ». Cet outil est bien plus puissant que cela, pour peu qu’on s’en donne les moyens. C’est là que lui adjoindre le qualificatif « d’influence » prend tout son sens. En effet, les actions de communication d’une organisation doivent avoir des effets concrets et mesurables sur des publics cibles finement sélectionnés. Ces effets vont contribuer à maitriser les flux d’informations qui circulent, à fluidifier l’ensemble des relations vers les parties prenantes de l’activité de l’entreprise, à atteindre un niveau de production escompté… Et la liste est encore longue.

Construire un plan de communication global

La communication est bien un outil opérationnel qui permet de renforcer l’action des autres services de l’entreprise. Elle doit donc être pensée pour permettre aux dirigeants d’une structure d’atteindre leurs objectifs stratégiques. Cette réflexion ne peut donc être dissociée des axes fixés aux différentes fonctions de l’entreprise : RH, financier, marketing, production, commercialisation… Pour cela il est nécessaire de se fixer des objectifs de communication (clairs, précis et mesurables) pour atteindre un effet sur un public cible identifié. L’ensemble des parties prenantes doit être pris en compte dans cette réflexion. Il sera alors possible d’établir une planification de la communication qui va permettre d’investir du temps et de l’argent sur des outils ou des actions qui doivent apporter un retour sur investissements. La communication ne se résume plus alors à la classique préconisation : « pour valoriser votre image, rien de mieux qu’un site Internet ou une page Facebook » . Elle devient un véritable outil opérationnel au service de l’efficacité de l’entreprise.

Olivier Destefanis

https://twitter.com/ODSCom/status/1351155682024816646

C'est marrant, avec cette crise agricole on regarde les paquets… Saucisses de Strasbourg issus de porc européen pic.twitter.com/KCXJabtf2F

— cyrille champenois (@cyr081) 18 Août 2015

@Ioupioup Vérifications faites, l’étiquetage est conforme. Le porc présent dans ce produit est d’origine française.

— Monoprix (@Monoprix) 18 Août 2015

La réponse

.@Monoprix De grâce soyez clair avec les consommateurs. Et honnêtes avec les producteurs qui sont à cran en ce moment.

— Céline Carayol (@Ioupioup) 18 Août 2015

Le groupe Casa est composé de 240 salariés pour un chiffre d’affaires de 106,8 millions d’euros.

« La formation proposée en gestion et communication de crise par Olivier Destefanis, gérant d’ODS Communication, a apporté aux élèves les réflexes indispensables à un cadre de l’agroalimentaire. Par une bonne connaissance du secteur de l’agroalimentaire et des processus de gestion d’une crise alimentaire, ODS Communication a conduit une mise en situation très réaliste. Les apprenants ont pu ainsi percevoir l’importance des mesures opérationnelles et des parties prenantes dans une gestion de crise. »

Les élèves ingénieurs Qualité de Purpan formés à la gestion de crise seront dès cet été des cadres au sein des entreprises de l’agroalimentaire. Pour leur formateur, Olivier Destefanis (gérant d’ODS Communication), leurs réactions pendant l’exercice de mise en situation se révèlent être une source d’enseignements très intéressante. Réactions qui se retrouvent très souvent au sein des entreprises. Décryptage.

En effet, ces cadres de l’agroalimentaire face à une situation de crise ont des réflexes intéressants à étudier car ce sont des attitudes qui se retrouvent régulièrement dans les entreprises lors de gestion de crise.  

Dans un premier temps la principale préoccupation de ces ingénieurs, confrontés à une gestion de crise, est d’apporter une réponse par la communication. La pression des médias qu’ils peuvent observer quotidiennement  lors de situations de crise les incite à considérer en premier ce problème.

Il est alors nécessaire de leur rappeler qu’en qualité de spécialistes des processus de production, ils doivent rechercher en priorité des réponses opérationnelles pour stopper la cause de la crise. Dans le cas étudié, c’est la présence de Listeria monocytogenes qui provoque une intoxication chez des enfants. L’urgence pour l’entreprise doit être de protéger ses consommateurs. Des mesures concrètes sur la production sont alors bien identifiées par les stagiaires qui maîtrisent parfaitement ces processus : arrêt des chaines, identification des lots incriminés, désinfection des chaines, rappel des produits…

Ensuite il est intéressant de noter que ces mesures de protection ne sont pas exploitées par ces cadres de l’agroalimentaire dans leur communication de crise. Il existe une séparation entre solutions opérationnelles et réponses apportées au grand public. Or il est important que la communication de crise se nourrisse des mesures de sauvegarde mises en place.

Enfin si la prise en compte des parties prenantes est bien identifiée comme une priorité par les gestionnaires de la crise, l’exercice de mise en situation démontre qu’il y a un public encore trop souvent ignoré : les salariés de l’entreprise. Or, tous les collaborateurs, quelques soit le niveau hiérarchique, sont des rouages indispensables au règlement de la situation de crise. Très rapidement, ils doivent être informés des problèmes rencontrés par l’entreprise et mobilisés pour devenir des acteurs de la gestion de crise.

Lorsque l’on rencontre les PME de l’agroalimentaire un constat s’impose. Les chefs de ces entreprises consacrent légitiment beaucoup de temps et d’énergie à la gestion du quotidien. Les efforts consentis en organisation et en planification sont donc orientés vers la production. Ils sont aussi imposés par les dispositions réglementaires comme le respect des normes d’hygiène ou la traçabilité. Difficile alors d’anticiper une organisation et des procédures pour gérer une situation sensible, situation où le crédit confiance de l’entreprise vers ses clients et partenaires va être affecté.

Gestion de crise en agroalimentaire : du bon sens

Pourtant des actions simples et pragmatiques peuvent être mises en place. Etre par exemple à l’écoute de toutes les informations qui circulent au sein de l’entreprise. Pour cela l’ensemble du personnel doit être sensibilisé à ce besoin d’informations et doit connaître les circuits pour remonter les informations. Parce que l’accident ou l’incident n’arrive jamais au bon moment, il est indispensable de construire un système d’alerte et de mobilisation des cadres de l’entreprise. Comme il est très utile de bien connaître toutes les parties prenantes qui vont jouer un rôle lors du déclenchement de la crise. Il est simple d’organiser, entre autres, un petit déjeuner avec la presse locale pour faire goûter ses produits. Il est aussi simple de se rapprocher de la Direction départementale de la protection du public pour identifier son interlocuteur. Lui demander des conseils, par exemple, va permettre d’établir un bon contact. Des actions de bon sens qui vont permettre à l’entreprise de l’agroalimentaire de mieux traverser la période de gestion de crise. Lorsque tout cela est en place on pourra s’intéresser aux réseaux sociaux.